Маркетинг против продаж.
Кто и за что отвечает?

Часто мы, маркетологи, сталкиваемся с тем, что от наших клиентов до нас доходят ужасающие рассказы о давлении со стороны отдела продаж. Как это происходит, что квалифицированные специалисты, обладающие глубокими знаниями о продукте и потребностях клиентов, на деле не контролируют ни бизнес, ни процесс привлечения покупателей? Они вынуждены подчиняться требованиям отдела продаж, который часто игнорирует стратегические задачи, сосредотачиваясь лишь на немедленном выполнении планов.

Если продажи идут хорошо — заслуги отдаются отделу продаж. Если плохо — винят маркетинг. Почему столько амбиций у сотрудников продаж, которые часто приходят без необходимого опыта и квалификации? Мы, маркетологи, считаем, что это неправомерно. В конце концов, маркетолог — это как раз тот «мозг» компании, который должен руководить всем процессом. Ведь продажами можно научить заниматься даже студента, тогда как опытные продавцы умело скидывают ответственность и захватывают инициативу. Настало время положить конец этому несправедливому делению власти.

Мы предлагаем обсудить эту проблему. Возможно, вы тоже видите, что маркетинг часто несправедливо умалчивается, хотя и должен играть ключевую роль в управлении? Или мы упускаем из виду какие-то важные аспекты?

В этом материале мы собрали реальные истории от наших клиентов, которые рассказывают о сложностях взаимодействия отделов маркетинга и продаж. По просьбе наших источников, их личные данные остались неизвестными, за исключением имени, должности и сектора деятельности.

К примеру, Ольга, занимающая должность CMO в сети ресторанов, поделилась своими наблюдениями о роли маркетинга в корпоративных структурах:

«В прошлом маркетологи курировали широкий спектр задач, от разработки продуктов до контроля качества обслуживания. Но теперь многие компании утратили веру в важность маркетинга. В центре внимания оказалась немедленная прибыль, и каждый стремится к личным бонусам для финансирования своих нужд, таких как ипотека или отдых. В сфере ресторанного бизнеса главенствуют уже не маркетологи, а директора и региональные управляющие, которых воспринимают как основных заработчиков, в то время как маркетологи видятся лишь как расходный элемент.

Такое недооцененное отношение к маркетологам выглядит несправедливым, особенно удивительна позиция управленцев, когда они беспредельно превозносят отдел продаж. В одной из компаний руководство даже издало указ, по которому все «управляющие» стали «помогающими», что привело к ситуациям, когда директора магазинов, входя в офис, грубо обращались к сотрудникам: «Ну что, помогающие, я приехал, обслужите меня быстрее!»

На фоне всего этого история другой нашей клиентки — почти идиллия, исключение, но, в итоге подтверждающее правило. Наталья, которая занимает должность CMO в компании по уборке, делится своим опытом:

«В нашей компании постоянно возникали проблемы с руководителями отдела продаж. Я предложила для этой роли моего бывшего коллегу, с которым мы ранее работали в другой компании. Он мгновенно нашел общий язык с нашим владельцем и был благодарен за возможность, поскольку новая должность была более престижной и выгодной по сравнению с предыдущей. Несмотря на то, что мы не были близкими друзьями на предыдущем месте работы, здесь мы начали сотрудничать очень тесно. Между нами сложились отношения полного взаимопонимания и доверия, без всяких конфликтов. При этом, до его прихода в компании часто возникали острые дискуссии между продажниками и маркетологами, но он сумел прекратить это неуважение. Он научил своих сотрудников корректно общаться и эффективно сотрудничать с отделом маркетинга. Я осознаю, что такое благополучное развитие событий стало возможным благодаря нашему личному взаимодействию».

Агрессивное поведение продажников может стать понятнее, если мы рассмотрим их ближе. Алексей, CEO компании, занимающейся застройкой городской недвижимости, поделился своими впечатлениями от работы в продажах и текущими HR-вызовами в компании:

«Моя карьера началась в отделе продаж сразу после университета. Без опыта работы меня нигде не принимали, а продавцов набирали активно, так как для этой роли опыт не требовался.

Понимание этих нюансов помогает разобраться в поведении продавцов. Остается только понять и простить.

Мы также анализировали случаи, когда компании сталкивались со стагнацией или снижением выручки, изучали воронку продаж и выявляли проблемы на уровне взаимодействия с клиентами, стремясь решить их через маркетологов или напрямую через руководство, если отдел маркетинга отсутствовал.

В начале нашего партнерства мы предложили ввести систему коллтрекинга и CRM, однако клиент отказался, считая, что его команда и так справляется отлично. Тем не менее, уже через месяц мы достигли значительного роста заявок — если в марте было получено 71 обращение, то в мае — уже 143, несмотря на сезонное снижение активности.

Клиент, однако, продолжал выражать недовольство, указывая на отсутствие ощутимого улучшения в продажах. Мол продажи как шли «с сарафана», так и идут, а по рекламе продаж нет. Это заставило нас вернуться к идее коллтрекинга, которую по началу клиент отвергал. Анализ звонков показал, что проблема крылась в стиле общения менеджеров: их речь была перегружена специфическими терминами, что сбивало клиентов с толку. Беседа начиналась без приветствий, и сразу переходила к ряду технических вопросов, что вызывало замешательство у собеседников. Нередко разговоры заканчивались отказом клиента от услуг.

После того как мы продемонстрировали клиенту, как его команда теряет потенциальных заказчиков, он сначала резко отверг предложение вмешиваться в работу отдела продаж. Но после того как сам прослушал записи разговоров, его мнение изменилось. Он позвонил нашему маркетологу и признался, что ошибался, отвергая наши предложения. В результате были разработаны рекомендации для менеджеров, которые были частично внедрены. Это привело к росту конверсии с 9% до 22%, хотя оптимальный показатель составляет 30%. Об этом опыте мы подробно рассказали в нашем кейсе. Подробнее рассказали историю проекта в кейсе.

В начале сотрудничества мы анализировали звонки, чтобы лучше понять целевую аудиторию, и обнаружили, что менеджеры испытывали трудности в общении с родителями. Они не владели информацией о преимуществах школы, не могли четко объяснить детали предложения и не углублялись в потребности клиентов.

Анализ 63 заявок показал, что только 5% из них перерастали в продажи, в то время как остальные терялись по различным причинам:

• 27% родителей уходили «подумать», так как разговоры заканчивались без какой-либо мотивации к действию и планирования дальнейших действий;

• 10% отказывались из-за неумения менеджеров работать с возражениями и неясности в предоставлении информации;

• 4% составляли недозвоны, так как менеджеры обычно делали лишь одну попытку связаться;

• 43% заявок не были должным образом зафиксированы в CRM системе.

Поначалу клиент не желал менять менеджера, полагая, что сотрудница достаточно ответственна. Тем не менее, мы разработали новые скрипты и систему обработки заявок, но девушка не справлялась с новыми требованиями, и конверсия улучшилась лишь до 17%. Со временем мы убедили клиента в необходимости изменений в отделе продаж. На замену была приглашена новая специалистка, которая эффективно внедрила установленные стандарты, что позволило увеличить конверсию до 47%.

Этот опыт, а также рекомендации по оптимизации работы отдела продаж, подробно изложены в кейсе школы.

Клининговая компания столкнулась с различиями в уровне обслуживания клиентов, когда попыталась расширить бизнес с помощью франшизы. С клиентами работало огромное количество человек. В некоторых случаях франчайзи отвечали на звонки лично, в других — нанимались менеджеры.

На начальном этапе мы запустили контекстную рекламу, что привело к высокой конверсии из клика в лид (6.8%), однако конверсия из квалифицированного лида в заказ была всего 50% — неудовлетворительный показатель для такого бизнеса. В ответ на это был запущен проект «тайный покупатель», чтобы выявить слабые места в процессе продаж и обслуживания.
Вот некоторые выявленные проблемы:

1. Общение по телефону. В малых франшизах владельцы часто сами отвечали на звонки без должного гостеприимства. В больших филиалах менеджеры не задавали уточняющих вопросов и не предлагали дополнительных услуг.

2. Подтверждение заказов отсутствовало. Тайные покупатели ожидали уведомлений, которые так и не приходили.

3. Уборка. Уровень работы клинеров был высок, однако при возникновении специфических вопросов, например, о стоимости уборки нестандартных окон, связь с менеджерами была осложнена.

4. Отсутствие повторных продаж. После выполнения работы никакой обратной связи с клиентами не последовало, и не было стимулирования на последующее обращение, что критически важно для уменьшения затрат на привлечение новых клиентов и повышения общей рентабельности.

По результатам «тайного покупателя» были разработаны рекомендации, которые клиент успешно внедрил, что привело к значительному улучшению ситуации. Благодаря этому и усовершенствованию контекстной рекламы количество заказов увеличилось на 115%, а стоимость привлечения клиента (CPO) снизилась на 66%. Подробнее можно узнать из нашего кейса.

Рассказываем о двух случаях, когда изменения в отделах продаж не были встречены с энтузиазмом:

1. В одном интернет-магазине элитной бытовой техники мы столкнулись с ситуацией, где увеличение количества заявок не приводило к росту продаж. Причину нашли в подходе менеджера отдела продаж, который, несмотря на свою компетентность в товарах, не следовал продажным скриптам, слишком углублялся в детали, отпугивая клиентов. Покупатели не переносили длительных монологов менеджера, изобилующих лишними деталями, и начинали терять терпение. Попытки направить разговор к главной теме не приводили к успеху: менеджер спокойно прислушивался к комментариям, но затем продолжал свой изначальный рассказ.

На встрече мы обсудили эту проблему с клиентом, и маркетолог пообещала передать информацию директору по продажам и главе компании. В ответ на следующем собрании мы услышали: «Анатолий — незаменимый сотрудник, его знания только способствуют продажам». Это удивило нас, учитывая, что конверсия составляла всего 10−15%. Предложили перевести Анатолия на должность, где он мог бы отвечать в чате на сайте, так как здесь требовалась подробная информация о продуктах и он мог бы быть более кратким. Спустя четыре недели мы узнали о перестановках в отделе, на место оператора чат-бота был назначен совсем другой менеджер. Однако он оказался слишком немногословным, следуя скриптам формально и не углубляясь в потребности клиентов, что не привело к улучшению конверсии. После наших рекомендаций по улучшению подхода к продажам, директор отдела отказал, дав резкий отпор нашим предложениям.

2. Компания, занимающаяся грузоперевозками из Китая в Россию, столкнулась с проблемой. На их сайте не было возможности указать даже приблизительную цену перевозки, что заставляло клиентов звонить и подробно описывать свой заказ менеджеру. Затем менеджер связывался с таможенным брокером для расчёта конечной сметы, и только спустя 2−3 дня предоставлял клиенту финальный расчёт.

Мы проанализировали путь клиента и узнали, что большинство отправляло запросы сразу в несколько компаний, выбирая ту, которая быстрее всего обрабатывала заявку. Из-за задержек в ответах наш клиент часто уступал конкурентам, с 79% клиентов отказывались от услуг, указывая, что уже нашли другого перевозчика. Мы предложили оптимизировать бизнес-процессы для ускорения работы отдела продаж, но руководитель отдела продаж был против изменений, аргументируя это тем, что вместо оптимизации процессов компании стоит сосредоточиться на увеличении числа заявок для повышения продаж.

Наш отдел продаж тесно сотрудничает с маркетингом, предлагая сложные услуги, такие как контекстная реклама, которую нельзя ощутить визуально, но можно оценить по влиянию на доходы. Продажа таких услуг требует особого подхода.

Развитие нашего отдела продаж прошло через два ключевых этапа:

1. Начальный этап с холодными продажами. Изначально мы работали через холодные звонки, что приводило к множеству отказов и низкой эффективности. Менеджеры, хоть и были стрессоустойчивыми, не обладали глубокими знаниями о наших услугах, что сказывалось на результатах. Это подтолкнуло нас к изменениям.

2. Переход к «горячим» продавцам с индивидуальным подходом. Мы сформировали команду из двух специалистов, которые отлично разбираются в продукте и взаимодействуют с клиентами на глубоком уровне. Один специалист отвечает за контекстную рекламу, другой — за продвижение на маркетплейсах. Отсутствие формального руководителя не мешает, так как команда сосредоточена на качестве, а не количестве.

Не все специалисты одинаково хороши во всех аспектах продаж. Наши «горячие» продавцы не склонны к холодным методам, таким как участие в конференциях, где нужно активно взаимодействовать и привлекать клиентов. Однако мы считаем, что качество важнее количества, и сосредотачиваемся на глубоких презентациях и вовлечении экспертов в процесс продаж.

Взаимодействие отдела продаж и маркетинга у нас налажено: маркетологи контролируют все процессы и подготавливают подробные презентации для каждого клиента, что значительно упрощает задачу продавцов. Наши эксперты не только создают материалы, но и участвуют во встречах с клиентами, повышая шансы на успешную сделку.

Итак, наш подход демонстрирует, что глубокое понимание продукта и тесное сотрудничество отделов могут значительно улучшить результаты продаж. Как обстоят дела у вас?

Итак, мы затронули актуальную тему «маркетинг против продаж», где часто встречается, что маркетологи имеют мало власти, а инициативу перехватывают продавцы. В таких компаниях продажи ориентированы преимущественно на немедленную выручку. Ранее ситуация была иной: маркетинг играл ключевую роль в формировании бизнес-процессов и определял направления развития компании. Нас не устраивает современная тенденция, когда маркетологи сталкиваются с препятствиями со стороны отдела продаж. Неясно, почему продавцы так защищают свои позиции и что заставляет маркетологов мириться с таким положением вещей. А как обстоят дела у вас? Разделяете ли вы наше мнение, или видите ситуацию иначе?